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Stark wachsende Unternehmen (insbesondere im Infrastrukturbereich) haben einen hohen Kapitalbedarf. Solche Unternehmen müssen regelmässig neues Kapital beschaffen, da das Wachstum nicht aus dem laufenden Cash Flow finanziert werden kann. In diesem Zusammenhang kommt der regelmässigen und konsistenten Bewertung des Unternehmens eine entscheidende Rolle zu.

Im lange anhaltenden Tiefzinsumfeld ist bzw. war v.a. die Bestimmung der Kapitalkosten eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Aufgrund des langfristigen Charakters der Investitionen im Infrastrukturbereich müssen sich die Kapitalkosten in der langen Sicht an den langfristig zu erwartenden Kapitalkosten orientieren, wogegen in der kurzen Frist die aktuelle Marktsituation mitberücksichtigt werden muss.

Ausserdem müssen Unterschiede in der Bewertung des Unternehmens von einem Bewertungszeitpunkt zum nächsten nachvollziehbar und erklärbar sein. Das betrifft nicht nur die Veränderungen in den Kapitalkosten, sondern auch die Veränderungen in den hergeleiteten Cash Flows und von allfälligen impliziten oder expliziten Handlungsoptionen.

Wir haben ein stark wachsendes Unternehmen in regelmässigen Abständen und basierend auf einer über die Zeit konsistenten und konstanten Anwendung der relevanten Bewertungsansätze (Kapitalkosten, Cash Flow Herleitung, Bewertung von Handlungsoptionen) bewertet und damit die regelmässige und erfolgreiche Beschaffung von zusätzlichem Kapital tatkräftig unterstützt.

Im Rahmen eines 30-monatigen Projektes haben wir für eine italienische Firmengruppe im Bereich Einwegverpackungen die Business Analyse bis hin zur Marktumsetzung einer neuartigen Verpackungstechnologie durchgeführt.  
In einer ersten Phase wurde ein Business Plan mit der dazugehörenden Technologiebewertung, einer Wettbewerbsanalyse, mit der notwendigen Organisationsentwicklung und mit dem Investitionsbedarf erstellt.

In einer zweiten Phase wurde das Entwicklungsteam, die Lieferantenbasis und die Testlaborumgebung zur Herstellung einer ersten Nullserie auf Basis eines ersten Prototyps aufgebaut. Am Ende der Phase realisierte ein Ingenieur- und Supply Chain Team von 13 Mitarbeitern die erste Nullseriemaschine.

In einer dritten Phase wurden gruppeninterne und externe Kunden akquiriert, um die Marktumsetzung sicherzustellen. Am Ende dieser dritten Phase wurden eine erste Produktionsstätte mit 6 Gesamtanlagen im Wert von mehreren Millionen Euro geliefert und in Betrieb genommen sowie das Projekt unsererseits abgeschlossen.

In den Folgejahren wurde der Bereich an einen externen industriellen Investor verkauft (nicht Inhalt unseres Mandats), um das Geschäft ausserhalb der Firmengruppe zu skalieren.

Institutionelle Immobilieneigentümer sehen sich zunehmend mit Forderungen nach Erfüllung sogenannter ESG-Kriterien konfrontiert. Im Vordergrund stehen Massnahmen zur Reduktion des Energieverbrauchs und/oder der Ersatz fossiler Energiequellen, damit Anleger auch weiterhin in Immobilien investieren. Als Rahmenbedingung müssen unverändert die gesteckten Renditeziele erreicht werden.

In einer ersten Phase erfolgte in enger Zusammenarbeit mit Fachspezialisten aus verschiedensten Konzernbereichen die Konzeption der Business Case Mechanik, die Herleitung der Annahmen sowie die Evaluation und Definition der schlussendlich zu unterlegenden Business Modelle.

Zu den Kernelementen dieser Arbeiten gehörten die Entwicklung von Mechaniken, um sowohl Erträge als auch Kosten möglichst langfristig abzusichern, welche dann als Basis für die Entwicklung unterschiedlichster Verträge dienten.

Ausgehend von den bestehenden Immobilienportfolios (über 2'000 Immobilien) erfolgte parallel ein Clustering nach Immobilientypen und die Definition von möglichen Massnahmentypen in den Bereichen Wärme, PV und Elektromobilität. Für jeden Massnahmentyp wurde eine Projektrechnung gemäss einheitlichem Raster und unter Annahme von Investitionen, Erträgen und Aufwendungen, Finanzierungskosten sowie Renditeanteilen erstellt. Ebenfalls pro Massnahmentyp wurden entsprechende Dekarbonisierungseffekte auf der Zeitachse quantifiziert.
Unter Annahme weiterer Grössen (z.B. Betriebsstunden, Energiepreise, Kapazitäten und Kosten, inkl. Supportprozessen und Overhead) erfolgte die Modellierung sämtlicher Elemente auf der Zeitachse.

Um die Belastbarkeit der Planung zu prüfen, wurden ausgehend vom Basisszenario (bestehend aus Planerfolgsrechnungen, -bilanzen und -mittelflussrechnungen) Stressszenarien für wesentliche Werttreiber/Werteflüsse berechnet. Wichtiges Element sowohl für die Plausibilisierung der Planung als auch als Basis für die Steuerung der Umsetzung (Soll-/Ist-Vergleiche) bildete die Entwicklung von finanziellen und operativen Kennzahlen-Sets.

Als Basis für den Entscheidungsprozess des Business Cases wurde eine sach- und stufengerechte Präsentation der wesentlichen Elemente zu Handen des Top Managements erstellt. Der Business Case wurde schliesslich vom Top Management bewilligt und wird umgesetzt.

Im Rahmen eines 18-monatigen Projektes haben wir für ein Energieversorgungsunternehmen das bestehende, historisch gewachsene und komplexe Werteflusskonzept im Geschäftsfeld Energie analysiert. Im Zentrum standen dabei alle Werteflüsse zwischen der Energieproduktion, des Energiehandels und des Energievertriebs.

Basierend auf den Erkenntnissen der Analysephase und den Zielsetzungen für das zukünftige Werteflusskonzept wurden in der zweiten Phase in enger Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Mitarbeitern des Unternehmens Optimierungen und Verschlankungen der Übergabe- und Verrechnungsmodelle zur Sicherstellung von integrierten, konsistenten und ganzheitlichen Führungsinformationen entwickelt.

In der dritten und letzten Phase des Projektes haben wir das Unternehmen bei der Umsetzung des neuen Werteflusskonzepts eng begleitet und in Zusammenarbeit mit der Projektleitung sichergestellt, dass Messung, Steuerung und Anreize, wie im neuen Werteflusskonzept vorgesehen, optimal aufeinander abgestimmt sind.

Das Projekt hatte einen direkten Einfluss auf das Geschäftsmodell Energie und das Ergebnis des Unternehmens. Es verbesserte die Unternehmenssteuerung, erhöhte die Transparenz der Wirkmechanismen sowie der resultierenden Geschäftsergebnisse und stärkte das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte bezüglich ihres Beitrages zu den Geschäftsergebnissen. Aufgrund der optimierten Unternehmenssteuerung konnte das Unternehmen in den letzten Jahren schnell und adäquat auf die Veränderungen und die Volatilität an den Energiemärkten reagieren.